ما علّمني إياه 65 تنفيذيًا عن التدريب في شركة كهرباء

«كهرباء» أكبر شركة خاصة لتوليد وتوزيع الكهرباء في مصر. وحين بدأ المشروع، توقّعت أن يكون الجزء الصعب هو التقنية. ولم يكن كذلك.

وبعد خمسة وستين تنفيذيًا — عبر ثلاث دفعات من الورشة نفسها ومدتها 16 ساعة، بتقييم 4.8 من 5 — هذه هي الأشياء الخمسة التي سأقولها لأي شخص يخطط لتدريب مؤسسي جادّ على الذكاء الاصطناعي.

1. نفِّذها أكثر من مرة

النصيحة المعتادة — ونصيحتي أنا أيضًا — أن تبدأ من القمة. لكن ما جرى في كهرباء كان العكس، وعلَّمني شيئًا لم أتوقعه.

نفَّذنا الورشة نفسها ومدتها 16 ساعة ثلاث مرات، من 20 إلى 23 تنفيذيًا في الدفعة. في الدفعة الأولى تكتشف أي التمارين يصل فعلًا. وبحلول الثالثة كانت الأجزاء الضعيفة قد حُذفت والقوية قد امتدت. فالصيغة المنفَّذة مرة واحدة فرضية؛ أما المنفَّذة ثلاث مرات على مجموعات متقاربة فهي دليل.

وجاءت جلسة القيادة بعد ذلك — إذ حجز الرئيس التنفيذي وتسعة من كبار المديرين ثماني ساعات عن العمل المُفوَّض بعد أن أثبتت المؤسسة قدرتها على استخدام الأدوات. ولهذا الترتيب ميزة هادئة: صار حوار القيادة عن توسيع شيء قائم لا عن اعتماد شيء مُفترَض. وما زلت أنصح عادةً بالبدء من القيادة، لكن تجربةً تستحقّ بها جلسة القيادة طريقٌ ثانٍ مشروع — وهذا المشروع هو سبب قولي ذلك الآن.

2. حدود البيانات تسبق أول تمرين لا تليه

في شركة كهرباء، حصة كبيرة مما يتعامل معه التنفيذي يوميًا لا يمكن أن تدخل أداة ذكاء اصطناعي عامة بأي حال. وكانت غريزتي المسبقة أن هذا سيقيّد التدريب.

وتبيّن العكس — بشرط أن يأتي حوار الحدود أولًا.

قضينا الجلسة الافتتاحية في الاتفاق صراحةً على ما يمكن وما لا يمكن أن يغادر المؤسسة. وبعد أن استقرّ ذلك وكُتِب، استطاعت القاعة العمل على مواد حقيقية فعلًا في بقية البرنامج. ولو أجّلنا الحدود إلى النهاية، لجرت كل التمارين على أمثلة معقَّمة، والأمثلة المعقَّمة هي سبب نسيان معظم التدريب المؤسسي بحلول يوم الجمعة.

الحدود ليست قيدًا على التدريب. بل شرط كونه حقيقيًا.

3. المستوى الوظيفي يغيّر السؤال لا الإيقاع فقط

في البداية افترضت أن جلسة التنفيذيين ستكون نسخة مضغوطة من جلسة الفريق. كان ذلك خطأً، وغيّرته.

فكبار المسؤولين لا يسألون أساسًا كيف أستخدم هذا. بل يسألون:

• أي هذه الاستثمارات حقيقي وأيها استعراض؟
• ماذا أطلب ممن يرفعون إليّ؟
• أين تقع المساءلة حين يسوء قرار استُعين فيه بالذكاء الاصطناعي؟
• ما الذي أوقف تمويله؟

وهذه ليست نسخًا متقدمة من أسئلة الممارسين. بل أسئلة مختلفة تحتاج تمارين مختلفة — ولهذا تنفّذ مِنوفا الآن «الذكاء الاصطناعي للقيادات التنفيذية» و«الذكاء الاصطناعي للأعمال» كبرنامجين منفصلين فعلًا لا كنسختين طويلة وقصيرة من برنامج واحد.

4. الشكّ في القاعة أصل لا عبء

المهندسون في شركة كهرباء متشككون مهنيًا، ومن حقهم. وقد حضر عدة مشاركين متوقعين أن يُباع لهم شيء.

وكانت أنجع خطوة هي البدء بأنماط الفشل — أن أعرض مبكرًا وعن قصد إجابة خاطئة واثقة، وأشرح لماذا حدثت. فإثبات أن المحاضر سيسمّي القيود اشترى مصداقية أكثر مما كان يمكن لأي عرض قدرات أن يشتريه.

وإذا لم تكن القاعة متشككة فذلك هو الجمهور الأصعب. فالحماس غير النقدي هو ما يُنتج المخرَج غير المحقَّق الذي يضرّ المؤسسة لاحقًا.

5. الناس يقيّمون ما بنَوه

لم يُمنَح تقييم 4.8 من 5 للمحتوى. بل مُنِح لأن المشاركين قضوا معظم البرنامج في إعادة بناء عملهم المتكرر، على مستنداتهم، وخرجوا وهم يحملون خطة مكتوبة لنطاق مسؤوليتهم.

وهذا هو مبدأ التصميم كله: 70% تطبيق عملي، وعرض كل تسعين دقيقة يُفاجئ القاعة فعلًا — مهمة تستغرق عادةً بعد ظهيرة، تُنجَز ويُتحقَّق منها في أربع دقائق، على بيانات المؤسسة نفسها.

لا أحد يقيّم محاضرةً بـ4.8. إنما يقيّمون بعد الظهيرة الذي استعادوه.

النمط، معمَّمًا

نفِّذها أكثر من مرة. الحدود قبل التمارين. برامج منفصلة للمستويات المنفصلة. البدء بأنماط الفشل. اجعل الناس يبنون.

ولا شيء من ذلك خاص بقطاع الطاقة. بل هو ما أوصي به الآن أي مؤسسة، بأي حجم، تريد لتدريب الذكاء الاصطناعي أن ينجو من الاصطدام بيوم الاثنين التالي.

---

أحمد عمروسي مؤسس مِنوفا، ومحاضر التعليم التنفيذي بكلية أنسي ساويرس لإدارة الأعمال بالجامعة الأمريكية بالقاهرة، ومدير التسويق والعلاقات العامة في نايل إير. ودراسة حالة كهرباء الكاملة مرتبطة أدناه.